中國平煤神馬報：運營管控增強發(fā)展活力

建工集團走專業(yè)化發(fā)展道路成功實踐之三

    運營管控增強發(fā)展活力

本報首席記者 馬新立

    建工集團對運營的管控，不是簡單的人、財、物管控，而是產(chǎn)業(yè)鏈的管控、專業(yè)化公司的管控。通過有效的管控，該集團得以順暢地朝著規(guī)?；?、集約化方向發(fā)展。
    從成立那天起，建工集團一直在摸索應(yīng)用有效的管控模式。
    對企業(yè)實施有效管控，是確保企業(yè)高效運營的基礎(chǔ)。該集團有關(guān)負責(zé)人告訴記者，集團成立之時，陸續(xù)進入專業(yè)化公司的涉及14家單位、兩個產(chǎn)業(yè)、三種業(yè)務(wù)。兩個產(chǎn)業(yè)即包括建井一處等單位的第二產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)公司等單位的第三產(chǎn)業(yè)；三種業(yè)務(wù)即建筑一體化、房地產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督。
    如何在建工集團的平臺上進行管控布局？建工集團總部經(jīng)過分析研究，投下了第一枚棋子，即戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)加強管控。該集團成立后，便制定了5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：以市場開發(fā)為龍頭，以項目總承包為主導(dǎo)，以科技創(chuàng)新為支撐，以資本運作為手段，全力打造河南總承包領(lǐng)軍企業(yè)。
    理清職責(zé)，收放有度，科學(xué)管控?！敖üぜ瘓F總部應(yīng)該管控哪些？”這既是實施三級管控的關(guān)鍵，也是各單位關(guān)注的焦點，因為建工集團管控的觸角延伸到哪里，可能就是一次利益再調(diào)整、再分配。該集團領(lǐng)導(dǎo)召開專門會議，讓各單位的領(lǐng)導(dǎo)共同為科學(xué)管控“把脈”，同時將管控業(yè)務(wù)逐項列出，小到報紙訂閱、會務(wù)組織，大到市場布局、項目儲備及重大合同審批等權(quán)限職責(zé)，共理出442項，哪些應(yīng)由集團總部來管，哪些應(yīng)由下屬單位來管，都作了細致劃分。如項目經(jīng)理任命，區(qū)分不同項目，大型項目經(jīng)理由集團統(tǒng)一任命，小型項目由各單位任命。房地產(chǎn)項目規(guī)劃、大額資金撥付、總體發(fā)展規(guī)劃等，則由集團統(tǒng)一決策。
    健全完善管控體系。兩年來，該集團著力探索實踐管控有力的制度體系，逐步建立完善資金、合同、人員培訓(xùn)、市場開發(fā)、工資管理、項目管理等一系列制度，為企業(yè)高效運作提供了體制機制保障。建工集團施工當(dāng)中的熱點，也是管控的難點。該集團通過管控把單位之間的并列關(guān)系，變成上下游客戶聯(lián)動關(guān)系。當(dāng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)發(fā)生矛盾時，由建工集團統(tǒng)一管控、裁決，提高了工作效率。去年一礦500萬噸級礦井技改工程啟動，土建處作為總承包單位，統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計、安裝等業(yè)務(wù)。但是，由于種種原因，在施工中各單位之間出現(xiàn)了爭執(zhí)和矛盾。了解情況后，建工集團及時維護土建處作為承包主體的地位，并出面協(xié)調(diào)各單位的工序、進場時間，對工程施工進行管控。最后，該工程提前20天完成。
    統(tǒng)一市場布局。針對內(nèi)外兩個市場，做到對內(nèi)發(fā)揮優(yōu)勢，對外統(tǒng)一布局。去年8月份，該集團出臺內(nèi)部工程承接管理辦法，根據(jù)原來各單位優(yōu)勢、資源，明確其承接工程定位。去年下半年，朝川洗煤廠工程上馬，六處、土建處都主動找朝川礦聯(lián)系工程。最后，建工集團總部出面平衡，由這兩個單位分別承擔(dān)各自的優(yōu)勢項目。對外部市場，該集團對項目部、辦事處、區(qū)域分公司等營銷或生產(chǎn)機構(gòu)統(tǒng)一布局，統(tǒng)一承接工程。
    信息共享，管控升級。該集團對各單位技術(shù)、管理信息進行匯集，然后進行分析、篩選、總結(jié)，不斷完善管控體系，再通過建工信息平臺進行發(fā)布，提高了管控水平。通過有效管控，該集團實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈條化、管理專業(yè)化、經(jīng)營集團化和資源集成化，運營更加高效、順暢和規(guī)范。